Sozialgeschichte der Uhrenindustrie

Die SABA – Vom Familienbetrieb zum Spielball der Konzerne

geschrieben am: 14.02.2016 von: Annemarie Conradt-Mach in Kategorie(n): Die SABA

Eine Unterhaltungselektronikindustrie im Schwarzwald gibt es heute nicht mehr. Wie die Uhrenindustrie verschwand sie fast völlig. Heute werden die innovativen und attraktiven Geräte der Unterhaltungselektronik in Korea und in China produziert.

Saba-Radio, Werbefoto aus den 50er Jahren, Stadtarchiv Villingen-Schwenningen

Saba-Radio, Werbefoto aus den 50er Jahren, Stadtarchiv Villingen-Schwenningen

An die Existenz einer Schwarzwälder Unterhaltungselektronik erinnert nur noch wenig und dies obwohl einer ihrer wichtigen Vertreter, die Firma Saba, in der Mitte des 20. Jahrhunderts zu den bedeutendsten Arbeitgebern der Region gehörte.

Vorgeschichte

Die SABA (Schwarzwälder Apparatebauanstalt) ging aus einer 1836 in Triberg von Benedikt Schwer gegründeten Uhrmacherwerkstatt hervor. Außer Uhren stellte das Unternehmen um 1900 auch Präzisionsgeräte und feinmechanische Metallwaren her. Nach dem 1. Weltkrieg sah die Firma in Triberg keine Expansionsmöglichkeiten mehr und siedelte nach Villingen im Schwarzwald um.
Zu Beginn der zwanziger Jahre hörte Hermann Schwer1 , seit 1905 Betriebsleiter und Enkel des Firmengründers Benedikt Schwer, auf einer Geschäftsreise in die Schweiz zum ersten Mal eine Rundfunksendung und er beschloss fasziniert von der neuen Technik, seinen Betrieb auf den Bau von Radiogeräten umzustellen. Bald produzierte die SABA Radiogeräte, Kopfhörer und Transformatoren, und das 1923 als es in Deutschland gerade mal 1000 Rundfunkhörer gab. Die Saba expandierte rasch und hatte 1935 beim 100jährigen Jubiläum bereits 850 Mitarbeiter. Hermann Schwer und nach seinem Tod seine Nachfolger verstanden die NS-Zeit für die wirtschaftlichen Interessen des Betriebs zu nutzen.2 Es existiert sogar ein Foto mit den beiden Enkeln Hermann Schwers und Adolf Hitler auf dem Obersalzberg 19373
1938 produzierten 1000 Mitarbeiter täglich tausend Rundfunkgeräte. Während des Weltkriegs stellte die SABA Funkgeräte für Panzer her und setzte viele Fremdarbeiterinnen (ca. ein Fünftel der Belegschaft) ein.

Niedrige Löhne und Mindestpreispolitik

Nach einem  Memorandum von 1966 lagen die wirtschaftlichen Erfolge der Saba vor 1939 an den niedrigen Löhnen des Schwarzwalds und der Mindestpreispolitik des NS-Staates, was eine komfortable Gewinnsituation ermöglichte.

Im Gegensatz zu den Mitbewerbern auf dem Radiomarkt „konnte SABA den Vorteil solider Handwerkskunst mit einem für die Schwarzwald-Region geltenden Lohngefälle verbinden. Dadurch wurde schon sehr früh SABA der Ruf, Qualitätserzeugnisse herzustellen zuteil, obwohl nach völlig antiquierten Fertigungsmethoden hergestellt, in ihrer Preisgestaltung von den übrigen Mitbewerbern nicht erreicht werden konnte. So entstand also das SABA-Image und so war es auch möglich, schon nach relativ kurzer Zeit, gestützt auf eine vom Staat zugelassene horizontal wirkende Mindestpreispolitik überdurchschnittliche Gewinne zu erzielen. Sie waren die Quelle für eine effektvolle Eigenfinanzierung und damit zur Ausweitung der Produktionskapazität, die in den besten Jahren vor dem zweiten Weltkrieg eine Umsatzhöhe von 15 Millionen RM erreichen liess. Diese erste Phase des wirtschaftlichen Aufschwungs wurde durch den zweiten Weltkrieg neutralisiert.“4

Ein Bombenangriff am 19. April 1945 zerstörte wichtige Werksanlagen. Zwischen 1946 und 1948 konnten aufgrund von Kriegszerstörungen und Demontage nur noch 440 Mitarbeiter beschäftigt werden. Es wurden Telefonapparate, Gesprächszähler u.a. für die Post hergestellt. Ab 1949 produzierte man wieder Rundfunkgeräte, 1950 mit 1 100 Mitarbeitern, im März 1951 mit 1400 Mitarbeitern.5

SABA stand für Qualität und Zuverlässigkeit aus dem Schwarzwald.

Auf der Deutschen Industrie-Ausstellung in Berlin 1951 präsentierte die SABA ihr erstes Fernsehgerät. Dieser Geschäftszweig wurde schnell ausgeweitet. Ende 1960 zählte die SABA rund 4000 Mitarbeiter. SABA-Fernsehgeräte hatten damals einen exzellenten Ruf, hervorragende Wiedergabeeigenschaften in Bild und Ton, und eine hohe Betriebssicherheit. SABA stand für Qualität und Zuverlässigkeit aus dem Schwarzwald.
Die stürmische Entwicklung auf dem Unterhaltungsgerätesektor bewirkte eine Verknappung der Arbeitskräfte auf dem heimischen Arbeitsmarkt, weshalb die SABA 1958 ein Zweigwerk in Friedrichshafen eröffnete.6
1966 zählte die Stadt Villingen 12109 Beschäftigte in der verarbeitenden Industrie. Mehr als die Hälfte fanden in den beiden Großbetrieben SABA (3486 Mitarbeiter) und Kienzle Arbeit (3437 Mitarbeiter).7

Neues Prinzip des freien Wettbewerbs 

Nach Meinung von Hermann Brunner-Schwer (1929-1988)8  , dem Enkel von Hermann Schwer, sei die Saba nie in der Lage gewesen sich die „notwendigen finanziellen Ressourcen zu beschaffen“, „die nicht nur zu einem nachhaltigen Wachstum, sondern auch zu einer betriebswirtschaftlich notwendigen Profitabilität benötigt wurden.“ Ursachen hierfür seien gewesen: der Zusammenbruch 1945, ein verzögerter Wiederanlauf, eine permanente Unterkapitalisierung und „unternehmerische Fehlentscheidungen, durch die nicht unerhebliche Substanzverluste verursacht worden“ seien. „Als man zehn Jahre später daran ging, an das Jahr 1939 wieder anzuknüpfen, stand man vor grundsätzlich veränderten Markt- und Wettbewerbsverhältnissen. Es muss zugegeben werden, dass man nicht nur bei SABA über diese Tatsache durch den extremen Nachholbedarf hinweggetäuscht wurde, der als Folge des Krieges entstanden ist. Als aber der Zeitpunkt kam, zu dem sich Angebot und Nachfrage auszugleichen begannen, übersah man bei Saba immer noch die Probleme, die durch das für die deutsche Volkswirtschaft völlig neuartige Prinzip des freien Wettbewerbs auf der Basis des durch die Mengenkonjunktur bestimmten Käufermarktes j e d e m Industrieunternehmen g e s t e l l t worden sind.“9

Familiäre Rücksichten

Die richtige Geschäftspolitik zu bestimmen war in einem Familienbetrieb, dessen Anteile drei Gesellschaftern gehörten10  nicht einfach. Auf familiäre Beziehungsstrukturen musste auch in geschäftlicher Hinsicht Rücksicht genommen. Hierin sah Hermann Brunner-Schwer im Nachhinein die Ursache für das wenig erfolgreiche Kühlschrankgeschäft11 , das grundsätzlich keine sinnvolle Ergänzung zum Radio- und Fernsehgeschäft darstellte und unnötig Kapital verbrauchte, welches im Unterhaltungselektronikbereich besser eingesetzt gewesen wäre. Die Kritik des jungen Diplom-Kaufmanns12 wurde von der Familie nicht ernst genommen, er musste sich den Vorstellungen der Mutter Gretel Scherb und des Stiefvaters unterordnen um des lieben Friedens willen.
Dass er die Belange der Mitarbeiter immer in den Mittelpunkt seiner Entscheidungen gestellt habe, hätten ihm manche Kritiker im Nachhinein vorgeworfen, so Hermann Brunner-Schwer 1976. Ganz sicherlich sei er 1960 mit 30 Jahren nach dem Ausscheiden des Stiefvaters Ernst Scherb zu früh in die Verantwortung gekommen.13
Was zu einigen Fehlentscheidungen führte unter anderem auch zu einem dubiosen Radiogeschäft in den Vereinigten Staaten.14
Zur Nachfolgefrage in Familienunternehmen stellt Hermann Brunner-Schwer später auch selbstkritisch fest: „Nicht das Erbe, sondern die Persönlichkeit, gepaart mit excellenter Ausbildung und außergewöhnlichen Fähigkeiten, darf über die Wahl des Nachfolgers entscheiden.“15

Heftige Preiskämpfe

Die deutschen Radio- und Fernsehgeräte-Hersteller lieferten sich in den 50er und 60er Jahren heftige Preiskämpfe, mit dem Ziel der Marktbereinigung. Die SABA versuchte hier mit Preisbindung und Bindung des Fachhandels an die Qualitätsmarke SABA dem Preisverfall entgegenzutreten, einem Schachzug, der dem jungen Unternehmer nach Spiegelberichten gelang16  , einem Schachzug, der dem Unternehmen aber nur kurzfristig eine Atempause gönnte.
Das grundsätzliche Problem der Saba zu wenig finanzielle Grundlagen konnte nicht gelöst werden. „Große Gewinne als Finanzierungsquelle unumgänglicher Erweiterungsinvestitionen waren nicht zu erzielen. Trotz der beim Handel erreichten Sonderstellung hatten wir [die Saba] uns am allgemein gültigen Preisniveau zu orientieren. Ungeachtet der Kostenexplosion und immer aufwendigerer Gerätetechnik wurden Rundfunk- und Fernsehgeräte immer billiger.“17

In der ersten Wirtschaftskrise der Nachkriegszeit 1967 rutschte die Saba „in die Verlust Zone“ ab. Die Radiotechnik sei damals völlig ausgereizt gewesen, es habe keine nennenswerten Innovationen mehr gegeben und die Technik habe sich auf die elektronischen Bauelemente verschoben. Diese Technik habe aber in der Hand von amerikanischen Großkonzernen gelegen, die einen Zugriff auf Militär- und Raumfahrttechnik hatten. Aus den konzernunabhängigen Radio- und Fernsehgeräteherstellern seien dadurch reine Anwender geworden.

Die GTE: ein starker Partner

Die Saba suchte die „kooperative Zusammenarbeit“ mit einem starken Partner,18 um das nötige Kapital zu beschaffen. Die ersten Verhandlungen mit europäischen Unternehmen wurden nach der Überzeugung von Hermann Brunner-Schwer durch Max Grundig behindert, der als Großkunde für elektronische Bauelemente Druck auf die Hersteller ausüben konnte19 und wohl selbst ein Interesse an der SABA hatte.
Es gelang Kontakte zum amerikanischen Nachrichtentechnik-Konzern GTE International (General Telephone & Electronics Corporation, Stamford/ Connecticut) herzustellen, der einen Partner für sein europäisches Bildröhrenwerk in Tienen/ Belgien brauchte20 .
Am 26. Januar 1968 wurden die Verträge unterzeichnet. Hans-Georg Brunner-Schwer und Gretel Scherb schieden als Gesellschafter aus, 85 Prozent der SABA-Anteile gingen an die Amerikaner. Hermann Brunner-Schwer behielt einen Anteil von 15 Prozent des Stammkapitals und wurde Geschäftsführer.21
Dieser Sachverhalt beruhigte die Handelspartner, die von einer Fortsetzung der spezifischen SABA-Vertriebspolitik ausgehen durften. Mit dem Verkauf der SABA-Anteile war das nötige Kapital beschafft worden und die Zukunft des Unternehmens vorerst gesichert.
Durch die Verbindung mit dem amerikanischen Konzern konnte die Saba weiter expandieren, die finanziellen Probleme waren erst einmal gelöst. Es entstand aber nach Meinung Brunner-Schwers „unkontrolliertes Wachstum“ mit dem die Organisationsstruktur des Unternehmens nicht mithalten konnte.
Die Saba wuchs – auch über ihre Verhältnisse und über ihre Verhältnisse hinaus. Mit den Methoden des alten Familienbetriebes konnte der neue Konzernbereich nicht mehr geführt werden

  1. 1876 – 1936 []
  2. Hermann Brunner-Schwer, Peter Zudeick: SABA- Bilanz einer Aufgabe. Bühl-Moos 1990. S. 85. []
  3. a.a.O. []
  4. SABA StAVS 1.42.19. (4) Villingen, den 20.Juli 1967, Memorandum: Der kaufmännischen Geschäftsführung der SABA-Werke zur Lage des Unternehmens. S. 3 []
  5. StAVS, Chronik 7535, Schwabo v. 6.10.1951 []
  6. StAVS 1.42.19 Nr.7 Dies historischen Ausführungen über die SABA orientieren sich an dem Text: 130 Jahre Schwarzwälder Präzisionsarbeit. Geschichte der SABA-Werke Schwarzwälder Apparate-Bau-Anstalt. August Schwer Söhne GmbH, Villingen/ Schwarzwald. []
  7. Nach Wilhelm Binders Dissertation []
  8. StAVS 1.42.19, Nr.4 Klausurtagung Brend, 20. September 1974 []
  9. SABA StAVS 1.42.19. (4) Villingen, den 20.Juli 1967, Memorandum: Der kaufmännischen Geschäftsführung der SABA-Werke zur Lage des Unternehmens. S. 3 []
  10. Gretel Scherb, Enkelin von Hermann Schwer, und ihren Söhnen Hermann Brunner-Schwer und Hansjörg Brunner-Schwer. []
  11. StAVS 1.42.19 Nr 7, Peter Morner, Hermann Brunner-Schwer. Gefangener der Expansion. In Managermagazin 1/ 74, S. 54 „Zum Ausgleich für Saisonschwankungen im Sommer [sollten] Kühlschränke“ hergestellt werden.“ Radio- und Fernsehgeräte wurden im Winter nachgefragt und Kühlschränke im Sommer. []
  12. A.a.O. Examen zum Diplom-Kaufmann 1953. „Wertvolle Substanz, die ein schnelles Hineinwachsen der Firma in andere Größenordnungen der Rundfunktechnik bereits in den 50er Jahren ermöglicht hätte, war verloren.“ []
  13. StAVS 1.42.19 Hermann Brunner-Schwer: SABA- Die Hintergründe der GTE-Transaktion. In: Elektro Radio Handel/ Heft 12- 1976 S. 15. Ebenso a.a.O. Nr. 7, Peter Morner, Hermann Brunner-Schwer. Gefangener der Expansion. In Managermagazin 1/ 74 S. 54. []
  14. A.a.O. S. 54 []
  15. StAVS 1.42.19 Hermann Brunner-Schwer: SABA- Die Hintergründe der GTE-Transaktion. In: Elektro Radio Handel/ Heft 12- 1976 S. 15 []
  16. Der Spiegel Nr. 44/ 1962, Sabas Macht. []
  17. StAVS 1.42.19 Hermann Brunner-Schwer: SABA- Die Hintergründe der GTE-Transaktion. In: Elektro Radio Handel/ Heft 12- 1976 S. 15 []
  18. StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel/ Heft 1/ 1977 S. 26 []
  19. StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel/ Heft 1/ 1977 S. 26 []
  20. StAVS 1.42.19 Nr. 7, Peter Morner, Hermann Brunner-Schwer. Gefangener der Expansion. In Managermagazin 1/ 74, S. 54 „mehr als 170 000 Mitarbeiter produzieren bei GTE in erster Linie Apparate zur Nachrichtenübermittlung sowie Beleuchtung und Elektronik. GTE bezeichnet sich als einen der größten Hersteller von Blitzlicht, Glüh- und Leuchtstofflampen sowie Bildröhren, Dioden und Halbleitern. In den USA betreibt GTE ein Telefonnetz mit rund zehn Millionen Anschlüssen.“ []
  21. StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel/ Heft 1/ 1977 S. 27 []

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